各部门写了一个半年总结, 总体来看各部门对本部门的工作如何开展都有一个比较清晰的认识, 大多数总结写得比较全面,细致, 我说, 如果哥们把总结报告中所说的工作全做到了, 我们的工作基本上就到位了, 一句话, 总结写得比做的好.
　　产生原因及工作中还存在的问题有:
　　 1, 公司的基础条件受到限制.
　　环境,硬件设备, 专业技术力量等比较欠缺, 使得管理者有力无处下, 有想法,没办法.
　　 2, 个人执行能力有待提高
　　 看得到,想得到,就是不愿去做到, 要求别人可以,轮到自己就不愿了, 事业成功者与不成功者的差异表现在知与行的距离上, 成功者知且行, 失败者知, 行动时总会觉得困难重重, 总会觉得资源没有备齐, 总是自己说服自己,给自己不要去做的N多理由.
　　 3, 公司无统一的游戏规则, 绩效考核无量化标准, 做好做坏一个样, 干多干少一个样, 导致部分领导心态上有一些波动, 有些动摇, 影响了工作效益.
　　 4, 各部门经理对自己所经办业务专业知识不强, 属于learning by doing 的那种情况, 出现问题后找不到合适解决方法, 或对问题没有预见性, 一定要等到问题发生后才知道不可以那样做, 让工作陷于被动, 表现在车间主任没有太多化工生产背景, 对工艺事故没有深入的理解,采购部门对设备具体要求比较模糊, 基础建设部门对项目预算没有经验等等.
　　 5, 部门负责人服务精神不够,自我意识太强, 能往外推尽量推, 不给予外来办事者必要的帮助, 各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜，表现在公司对外的部门上，就会严重影响公司形象， 如在办离职手续时，当有相关领导不在时， 要给别人一个解释，或者在不违背原则的情况下尽量通融。
　　 6， 团队凝聚力不够，有力不往一处使，因为每个人都很忙，或者都认为自己很忙，总是说我把自己份内的一点事做好就不错了，其它的事，有其它的人在管，否则要他做什么？ 情况是这样的吗？ 我们的工作是一个整体，联动性很强，比如安全管理工作，落实还是车间，但安全消防部必须起到检查，监督，组织，协调的作用，比如后勤工作，务必得到车间主任的支持，在班前班后会上宣传，还要配合相应的制度，如果大家都认为那就是后勤的事，就不好管了。
　　 7， 工作缺乏组织性，严密性，随意性较强，不系统考虑，不开会商量，随意决策，特别体现在新工程建设上,二车间扩产是一个严重的教训, 设备备件采购计划不严谨,五金仓库库存每月都在增加, 需要很好地清理, 退货是一种方法, 如何将退不了的尽量使用掉也需要好好考虑.
　　 8 , 部门之间沟通不畅,缺乏相互理解, 特别表现在原料入库,使用, 五金库领退料几个方面, 大宗原料如苯,硫酸,煤存在质量争议时必须有一个协商机制, 按不合格品让步按受程序来办理, 而不是车间或生产线决定下或不下, 车间做出这种决定时要考虑一下是不是你已经越权了, 控制原料质量是必须的,但程序不能乱, 程序乱了,漏洞更多,一企业中,打着维护企业利益的旗号, 吃拿卡要的情况就会变成一种常态.
　　五金库入库程序不规范, 领料程序也多有不足, 有时急用没有领导领导签字,允许有借条,但开了借条后却长期不开票,理由是很忙.
　　 9, 技术力量不够,没有专门的研发团队, 08年建厂以来,总是匆匆忙忙上项目, 到目前为止, 还没有哪个项目是成功的,没有哪个产品消耗做到全国最低, 要求有一组人, 静下心来, 加强引进,跟踪, 改进,将产品从精细化方向发展.
　　 10, 设备维修队伍少, 技术不精,由于工资,体制等原因, 我们的设备维修力量太薄弱,设备事故频现, 带来我隐性损失比多用几个维修工成本大得多.
　　 11, 备品备件采购质量堪忧, 分析原因如下:
　　 比价原则成为一种形式,价格成了单一标准.
　　 常用件未指定国内性价比最合适的二到三家公司, 而是来了采购计划后广泛撒网.
　　 从业人员不专业,对设备,备件技术细节了解不够, 合同无法细化, 容易被忽悠, 说是定的一个打包合同, 执行时发现差很多配套附件, 反查合同却没有界定,只好只认倒霉.
　　 无统一执行的采购标准,规格很模糊,由供货商说了算.
　　 较为复杂的心态, 考虑了很多工作外的因素.泵的问题, 硝化锅的问题, 东明公司阀门问题等等就是例子.
　　 12, 对基层员工管理开始松懈, 经历了一年多中西部干部与员工之间的磨合, 干部的工作方法基本调整到位了, 但工厂变得更不好管了, 总是存在差人的情况, 员工与干部的博弈中，员工是占上风的， 出现了员工违章也没有处理，使员工思想更加松懈，特别表现在晚班打瞌睡上， 白班有时干杂活基本处于无人管的状态， 部分心态不好的员工在员工中散布一些不利言辞，影响其它员工情绪，所以目前对员工采取从紧政策，抓几个典型，或批评，或开除，以儆旁人。
　　 13， 刷新思维，注入新的管理思想， 我们的人大多从实践中来，缺乏理论知识的培训，缺乏新知识的灌养，每个人都在用自己认为是对的方式固执地工作，思考，管理，不作相应调整，因为没有一个好的参照系让大家刷新管理思想，如果有知名的第三方管理咨询公司，行业内大家较为熟悉的公司作一些交流， 能使管理人员理论上一个台阶。
　　成就感最强的村支书或乡镇长，因为他们打交道最多的是农民，危机感最强的是上海的富翁，因为他们身边有太多富豪。我们要找到很好的管理思想，让我们的人看到不足，看到差距，我们这种工厂，是不可能做到以人为本的，所谓以人为本，最多只能以精英为本，让他们提高，而产业工人就是产业工人，不能有太多奢望。
　　 14， 后备力量不足，发展后劲不强， 从高层管理角度，我们需要培养德才兼备的第二梯队，从基础管理人员来看，现在连提一个车间副主任的人选都很难，这仅是维持现有生产所必须的，如果要发展，更组成不了一个好的项目团队。
　　 15，受总公司管理等相关制约因系较多，关于整体发展思路，人事安排，管理方法上都有一些意见不一致的地方，比如不能把内蒙工厂当作湖北工厂的一个配套工厂，作为一个工厂，它的赢利性是首要考虑条件；无论是湖北工厂还是内蒙工厂，上项目也要根椐现有的人力资源情况，稳打稳扎；部分人员的安排给人以奖懒罚勤的感觉，打击一些中层管理人员的积极性，成为笑谈。
　　 16，今年以来，我对总体管理有一些放松，过分分考虑与杜总之间的协调，对生产线有点放任，生产进度，生产品质，产品消耗，工程建设都不尽如人意，有外部条件因素，也有我本身没有管到位的因素，也有杜总的管理方法与个性因素，都需要作相应调整。
　　 17， 困难很多，任重道远，不可一蹴而就，目前所能做到的只有想办法满负荷生产，增加企业赢利，掩盖管理上的不足，管理上也只能抓大放小，力争规范，专业，不浮燥，讲究职业操守，上下一心，良性互动。