富豪汽车专攻“安全”，高露洁只玩“防止蛀牙”，“喜之郎”由来就做果冻——他们之间毫无关联，唯一的联系在于：他们都是成功的企业，都凭借自己持之以恒成为业界的佼佼者。反之，联想进军手机业得不偿失，IBM发展复印机业务惨败而归，“微波炉之王”格兰仕的空调之梦也做得艰辛无比……这些企业间同样并无关联，唯一的联系在于：他们都企图借助自身已有的知名品牌来拓展新的业务，结果使尽浑身解数，仍然得不偿失。
　　
　　 结论是：品牌是一种易于被稀释的珍贵“物质”。所谓稀释，我的意思是，当某个品牌集中于某一种主打产品时，其品牌效应最为彰显，而当其为数个彼此风马牛不相及的产品共享时，其效应就会变淡，即其主打产品的品牌被其他产品稀释了，成为所谓“泡沫品牌”。看来，品牌也像爱情一样，只有专一才能维持其长久的“浓度”与效度。
　　
　　 在此之前，我一直心存疑问，为什么国际大型跨国企业旗下总是拥有数个甚而数十个知名品牌而国内企业总喜欢在一个牌子下扎堆好几种产品。我曾参加过联合利华的校园宣讲会，前来宣讲的HR骄傲地向我们讲到，联合利华旗下拥有冰淇淋、日用品和食品三大块业务，其中冰淇淋部门拥有像“和路雪”、“梦龙”等沪上乃至全国知名品牌，日用品部门则拥有“庞氏”、“力士”、“夏士莲”、“洁诺”、“奥妙”等，食品部门拥有“立顿”、“家乐”、“四季宝”等品牌。要不是参加了这个宣讲会，我压根就不知道原来如此众多，平常似乎谁也不认识谁的品牌其实都是属于一家公司的。当时我的第一反应就是联合利华真够专业，也真够狡猾，这么多的品牌，即使其中某一个因为发生质量安全等问题而在消费者心中失去原有的地位，也并不仿碍其他品牌继续赚钱。譬如，假设“庞氏”化妆用品遭遇了最近发生在SK-Ⅱ身上的消费者投诉事件，其信誉降低，也并不影响“力士”继续做它的香皂一线品牌，因为大多数消费者正如我一样，压根就不知道“庞氏”与“力士”原来是一家子，他们以为“庞氏”是“庞氏公司”生产的而“力士”则是“力士公司”生产的。联合利华的战略其实就是——狡兔三窟！
　　
　　 但在阅读了《中国品牌竞争力分析报告》后，我对联合利华的战略有了更加深刻的认识。品牌专一化、专业化与品牌的多样化、业务的多样化充分结合起来了。专一化体现在“立顿”品牌就是用来做茶叶，“梦龙”品牌就是用来做冰淇淋，不能想象联合利华会推出一款香皂，其品牌名称叫“立顿”，或者推出一款花生酱，名字叫“梦龙”，这比长虹又是电视又是空调又是电池高明多少倍？在这种专一化中，品牌的专业化就渐渐获得了消费者的认同，提起“立顿”，大家都会顺口说出“立顿红茶”，于是立顿可以在茶叶行业“卖标准”了。不在单个品牌的延伸上浪费时间，而着力于开发新品牌，由此形成品牌的多样化，这一战略倘若成功，企业就好像是一位扑克玩家，手握一满把A，何愁没有高利润？联合利华的战略不就是《中国品牌竞争力分析报告》中反复强调的品牌战略吗？
　　
　　 可惜的是，国内的大量知名企业还不懂这个道理，还不习惯于采用这种战略。他们习惯于咬牙拼品牌，好不容易拼出来一个稍具知名度的品牌后，马上开始坐吃老本，开始稀释自己的品牌，直至最终砸了自己的品牌。其实，联合利华的案例使得我高度认同《中国品牌竞争力分析报告》中的观点，即开创一个新品牌并非什么难于上青天的事情，只要产品过硬，公关有方，适当的广告投放后即可获得相当的知名度。
　　
　　 东方不亮西方亮。品牌多了发展出知名品牌的可能性相应也会增加。只是，这必须以每个品牌都各安其位，专一于特定的产品为前提。当然，这也不是绝对的。对于连锁企业，譬如苏宁电器、国美电器，如果每开一家分店都另起一个名字，只怕光起分店名称这一任务都需雇佣好几名中文高手专门担当了，这当然得另文再述了。
　　

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　　我始终是未来的英雄，一方面我如饥似渴地想成为一尊圣体，另一方面又不断推迟这个愿望的实现。
　　　　　　　　　　　——让·保罗·萨特