学校哪来这么多的官
　　
　　最近，一首打油诗在某中学不胫而走，诗曰：“学官何其多，官多事冗繁。不事教科研，‘瘦身’何其难。”老师们在争相传诵的同时，暗中也在心里发泄着对学校“衙门”众多，“官事”冗繁的不满。
　　这是一所城区初中，46个教学班，2500多名学生，180名教职员工，还有长期在学校后勤部门做事的10余名临时工。
　　学校的规模确实很大，但更大的还是各种机构设置，部门之多到了令人吃惊的地步。教务处、政教处、总务处、教科室、行政办、工会、团委、勤工俭学办，还有三个年级组、七个教研组。这是常设机构。临时性的机构还有基建办、采购办、“人防”办、“防非”办（“非典”期间所设）。有这么多部门，必然还有相应的管理人员。每个部门至少“一正一副”两个领导，有的还有“二副”、“三副”。最奇怪的是，总务处本来就是负责学校各项后勤工作的，已经有了“一正三副”四名管理人员，却又另设了一个事务长专管学校食堂。
　　叠床架屋式的机构设置令老师们备感困惑。有个老师说：“我们学校的管理模式，是校长从外地学来的。校长在省城参加了校长培训，又去江浙沪等地考察了一番。回来后就大谈强化管理，一番大刀阔斧的改革之后，学校一下子增设了四五个部门，原来只有四个教研组（语、数、理化外、综合组），去年起分科目设教研组，又另设年级组。这么多部门，看来管理更细更严格了，实际上是官多事冗，该管的却没人管了。我当班主任，班里有学生违纪，或是与外班学生闹纠纷，原来只要送教导处，教导主任可以帮你协调，帮你管理教育，甚至还会以学校的名义打电话给家长。自从教务和政教分设后，又有了年级组，再有学生纠纷，你报教务处，他不管，要你送政教处，政教处又说，你先在年级组处理一下。年级组长没能耐管不下，最后还是我们教研组几个同事共同协商处理了。”
　　初中尚且如此，高中就更不要说了，只是高中的部门分得更细更规范，除了上述处室，他们还有单独设立的校长室、书记室，甚至还有信访室、“计生”办。一块块精致的牌子醒目地钉在门框上，置身其间，俨然一个“小政府”。小学呢，人数少一些，规模小一点，但“麻雀虽小，五脏俱全”，同样是处室齐全，分工明确。
　　一位校长说：“校长的事情太杂了，我就是三头六臂也应付不过来。各部门分一分工，各司其职，不仅大大减轻了我的负担，而且管理更加科学、有序，有利于提高工作效率。我的做法是充分放权，所以各部门的主动性、积极性也大大调动起来了。”说到为什么要设得这么细，有的部门是不是可以合并，甚至撤销，这位校长说，有的部门确实没什么用，譬如信访办之类，这都是为了对应上面的部门和工作，现在各级的检查特别多，你没有这个部门，他就说你没抓这项工作。上学期公安部门来我校检查综治工作，我说综治工作由我亲自抓，学校也没出什么治安问题，可检查组的人说，还是要设一个综治组，并且一定要挂牌子，没这个牌子是不合格的。我好说歹说，解释了又解释，保证来期一定设立综治组，才没给学校“黄牌警告”。
　　
　　 用行政模式管理学校不是好办法
　　
　　“不知是从书上搬来的还是哪里学来的，现在的校长太爱开会了。三天一小会，五天一大会。说不上有什么事，反正一开就是一两个小时。校长说了一大通，其他头头也要说。老师们说：‘天不怕，地不怕，就怕校长来训话。’虽然没什么紧要事，不去是不行的，会扣目标管理分。”有个老师说起学校的管理，不无调侃和嘲讽。
　　学校的管理层是两级，校级领导班子和中层管理人员。上面提到的那所城区初中，管理人员一共59人，接近全校教职员工总数的三分之一。其中，正副校长4人，党支部书记1人；中层干部正职21人，副职26人；另有7个工会小组长。校长喜欢开会，上行下效，各部门的头头也把开会当作日常工作，“以会议贯彻会议”。这下苦了老师们，刚刚在政教处开了班主任会，年级组又要开会，接着教研组也要开，有时一天开三四个会。
　　开会也就罢了，反正当老师得服从领导。老师们意见最大的是，领导们课上得不多，工作量普遍比任课老师多。翻开学校的《管理手册》，所有职务都换算成了工作量。校长1.0、支部书记0.9、副校长0.8、教务主任0.8、政教主任0.7、总务主任1.0、教科室主任0.6、年级组长0.4、教研组长0.3、工会组长0.15……中层副职一般在0.3~0.6之间。职务工作量合计23.6。也就是说有23.6个编制是不必进教室的。难怪有老师颇为气愤地说：“领导们实际上是在‘剥削’我们。你说真的需要那么多领导吗？他们真的做了那么多工作吗？领导多了，无形中加重了我们的负担。不说别的，原来教两班语文是一个标准工作量，现在只有0.9了。上课是最吃亏的。很多人都削尖脑壳想往上爬，挂个一官半职，就可少上好多课。”
　　领导的职位毕竟有限，一些人就想方设法往后勤岗位、辅助岗位靠，这些岗位清闲，又没有教学压力。可这里早已人满为患了。
　　领导多了，管理起来难免有碰车的时候。就说年级组和教研组吧，年级组是块，教研组是条，条块分割，这样的管理如果认起真来，必然发生冲突。一个教师既属年级组管，又归教研组管，没有协调好，是不好开展工作的。如果年级组长和教研组长不和，教师夹在中间，其感受可想而知——年级组要上公开课，教研组长却不支持你，多别扭啊。
　　“官”多了，矛盾也多了。“官”与“官”之间、“官”与老师之间，矛盾在所难免。老师们尤其受不了的是，有个别半大不小的领导，喜欢拿腔拿调，在老师面前充大。“什么屁大的官，这点子事谁做不了，偏只你有能耐？神气什么啰！”
　　
　　 精兵简政势在必行
　　
　　西方的中小学校几乎没有管理层。几百名学生，二三十个教师，就是校长一个光杆司令。一般的学校看不到这处那室，校长没有副手，连秘书也没有，里里外外一把手，忙前忙后，忙上忙下，教学管理一肩挑，有时连敲钟打铃这样的事也得校长亲自干。
　　对他们来说，管理其实很简单，校长的任务就是协调，协调课余活动，协调学校和社区的关系，平衡教学工作，使学校教学能够顺利地进行下去。在学校，校长和教师的关系是平起平坐的，不是领导与被领导的关系，校长管教师什么？你只能建议教师怎样做，至于怎么上课，相信教师自己会安排好的。
　　 不仅中小学没有管理机构，大学也是如此。校长都不是专职的行政人员，既要上课，还要搞研究。校长的任期满了之后，就是一个普通的教师了，所以，他们从来没有把自己当作专职的管理者。因为有了这样的理念，所以，大学的机构非常精练，行政人员少而精，数万人的大学，专职从事管理的职员就那么几个人。　
　　外国的经验值得我们借鉴。中小学干部队伍过于庞大，容易造成职责不清，人浮于事，工作中互相推诿的现象时常发生。管理层过多，乍看上去环环相扣，实际上增加了工作运行期，降低了工作效率。本来三五人可以研究解决的问题，结果十多人参与讨论，你一言，我一语，往往议而不决。
　　学校要发展，班子很重要。发挥班子的作用不是靠人多势众，关键还是看素质、看能力，人员精干、能力突出、工作踏实，肯定能干出成绩来。正如有的老师所说：精干者，一人可以顶两人干；扯皮者，两人做不了一个人的事。
　　精兵简政，提高管理效益，首先要营造一个良好的外部环境。社会要给学校松绑，各级政府和有关部门要给予学校充分的自主权，不要随意干预学校事务，更不要替校长行使管理权。学校有学校的特殊情况，不要老是把学校当作政府的一个部门来管，什么事都要一竿子插到底。有个校长对记者大吐苦水，校长难当啊，政府也好，部门也好，喜欢叫一把手开会，什么事都要一把手负全责，收费啦、治安保卫啦、计划生育啦、文明单位评比啦……烦不胜烦。一把手开了会还不够，还要有机构、有章程，上面千条线，下面一根针，学校穷于应付。机构和管理人员就这样膨胀起来了。
　　其次，校长要转变思路。校长姓什么？校长不姓“官”，校长要姓“教”。校长的主要职责是搞好学校的教学和教研，所以不要刻意在管理的形式上搞花样，管理出效益不在于机构的重重叠叠。更不要把学校看成是自己的独立王国，靠发号施令树立的权威是靠不住的。管理即服务，校长要树立服务意识，为教师服务，为教学服务。苏霍姆林斯基说：“校长首先是一个思想的领导者。”校长只有在教育观念和教学思想方面经常为教师领跑，学校才有活力，教师才会进步，校长才能真正树立权威。
　　第三，要进一步深化学校内部人事制度改革。岗位要因事而设，不能因人而设，要以有利于教学为原则。工作量的确定必须充分考虑教学第一线教师的利益，所有大小管理人员都要把服务摆在第一位，不要和教师争利益。教学质量是学校的生命线，奖金也好，报酬也好，都要和教学挂钩。要知道，没有教师的努力和劳动，管理也就失去了意义。