“当前中国企业最薄弱的环节是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营决策能力和管理水平。”我有幸在《福布斯》期刊中看到了这段对中国企业现状进行精要评述的文字，并把它记录下来，希望能引进大家的思考，以促进我们企业的发展。
　　公司改制以来，仅三年的时间就取得了巨大的成绩：工业总产值及利润总额实现了成倍增长，职工收入也得到了大幅提高。规章制度的建立健全，工作环境的改善，一流设备、先进技术及后备人才的引进，所有这些都为公司后续超常规跨越式发展奠定了结实的基础。成绩已属于过去，市场竞争是激烈而又残酷的，我们应该更加清醒地去认识和查找公司在运作过程中所存在的一些问题，并设法去排除这些影响和制约公司发展的不利因素，只有这样才能确保公司步入快速健康的发展轨道。
　　在这里我主要想和大家共同探讨一下公司在管理上存在的的问题与不足，有片面或错误之处，还请大家及时予以指证。
　　一、制度执行不力
　　没有规矩，不成方圆。公司先后建立健全了近百个制度，这些规章制度是我们在日常工作中必须遵守的，谁也无权凌驾于制度之上。然而我们有些中层干部，对下属要求很严格，自己却不这样做，甚至带头违反制度；还有一些职工思想意识淡薄，对公司制度熟视无睹，依然我行我素。公司《员工手册》〈通则〉中第一条明确规定：上班期间必须穿工作服并佩带胸牌，可是偏偏有人轻视这个规定。试想这条最起码的工作准则都无法执行，从何去谈企业的制度化管理。
　　二、奖惩不到位
　　激励和约束机制是企业管理不可或缺的两大法宝。奖罚分明，可以有效地调动职工的积极性，以达到进一步提高工作质量或促进工作的目的。然而公司在实行奖惩时，有时非但没有起到促进工作的目的，反而适得其反，抑制了广大职工的积极性。究其原因，关键是奖惩尺度没有把握好。每月的考核通报，公司员工都可以看到，不难发现一个问题：对中层干部的考核（金额）似乎是奖多罚少，奖励通常是200-500元，扣则只有20-100元。我们可以理解公司这种“处罚不是目的”的初忠，可是现在对普通员工的处罚最低都是20-50元。我们可以试想这样一个问题：对工资收入有明显差异的两人各奖励100元或同时处罚100元会产生什么样的效果？
　　三、生产管理不到位
　　我在生产调度岗位上做了5年，公司四大生产车间，我感觉钨氧车间在生产管理方面是做得最好的。车间主任对每日的投入产出与结存都了如指掌，对生产任务的安排也比较周密，并能及时解决生产中所存在的各种问题。当然我们必须承认，后续三个生产车间，由于产品结构变化多、生产工序的增多、生产周期的延长等诸多客观原因，给生产管理带来了许多不利因素。虽然有其客观原因，但是我想有一点是应该要做到的，那就是要清楚的了解并掌握本车间当日的投入与产出以及在制品的生产状况，否则如何指挥生产！
　　以上提出的三个管理上的问题，是我个人的意见，仅供参考。