——以贵州地矿系统勘察施工业为例
　　前言：中国加入WTO，为勘察设计行业确定了一个“5年过渡期”的协议期限。为了与国际接轨，国家在上世纪八十年代末就确定了勘察设计行业率先进行事转企的试点，这些年又作出向科技型企业转化的改制决定，贵州省人民政府2000年转发了由14个厅局联合制定的体制改革方案。为顺应形势发展之需，贵州省地矿局于2001年对贵阳、遵义市多家小而分散的勘察施工单位进行了重组改造，设立了由股份制构建的“局勘察总公司”和经行政手段整合而具有新内涵的“第二工程勘察院”。通过一年的磨合、运行，经济规模和市场占有率有了较大的提升，充分说明省局以地域为单元进行的重组改造决策是正确的，是系统内进行的一次重大结构调整和自我完善。将企业由小做大继而做强的关键，是增强企业的核心竞争力，促使产业上台阶。能否在有限的5年过渡期内，与时俱进，开拓创新，做强我局勘察施工业，平稳地实现由事业向企业的过渡，让职工过上更加富裕的小康生活，是摆在我们面前的一项紧迫而艰巨的任务。作者围绕“做强”必将涉及的几个问题谈谈看法。
　　
　　 一，关于企业规模的边际界定
　　我局勘察施工业的形成是地质工作向社会延伸的结果，并在市场竞争中，逐步发展壮大成为支柱产业。经过几代人顽强的拼搏，取得了市场准人资格证，在同行业中占有了一席之地，说明地质工作者在市场经济中同样大有作为，但是地勘行业的个性特征，又决定了“做强”过程中付出的艰辛要比别的行业大得多。从企业外壳和从事的工作来看与同行几无区别，但是从队伍规模和队伍结构来看，却有不少差异，计划经济遗留的痕迹相当明显，内部结构上少数科技人员、大量体力劳动者和行政管理人员的局面一时还很难改变，队伍雍肿，管理成本居高不下，依靠积累进行技术改造并扩大再生产几乎成为奢望。一方面，要实现勘察施工业的规模效益，需要构筑行业上的“航母型”企业；另一方面，要提高企业的核心竞争力和抗风险能力，建立高效的运行机制，需要有合理化的企业规模结构。这两方面的问题使得人们不得不重新认识企业规模问题。事实证明，企业根据社会经济的发展、市场的发展应有合理的规模，即是有边界的，不是越大越好。
　　通常，企业资质越高，服务领域越宽广，与之相配套的人、财、物也就越强，构筑“航母型’’企业就具备了基本条件。但对于科技型企业而言，并非服务领域的方方面面都需齐备。随着社会需求日益丰富和多样化，市场细分程度越来越大，导致社会分工越来越细，这样就使得每一项分工的规模化发展受到了限制。法律、法规、政策要求的资质、资格，获利能力强大且关键的技术，先进设备与高素质科技人才不可或缺，优秀的经营人才和管理人才也是科技型企业必不可少的资源，除此之外的辅助性、劳务型等或然性资源皆可通过合理方式予以分离或精减出来交给社会管理，由企业根据生产经营所需通过市场手段灵活组合。按照经济学里的二：八原理，逐步形成紧密的核心层，高效的运作层，松散的辅助层(劳务层)。可以断言，企业一旦形成此种规模结构，通过发挥联动功能，规模效应容易体现，既是市场上走在同行前列的“航母型“企业，又是内部机制灵活，能对市场变化迅速作出反应，有较强动力而清规戒律较少的现代型企业。
　　
　　二、关于事企分离与主辅分离
　　地勘单位作为事业单位，长期以来是在事业体制内事企混合运作，集出资者与管理者于一身，出资者应承担的义务始终未能真正到位。此种非驴非马的体制，使得大量的事业性和社会性支出转嫁由企业承担，企业肩负着沉重的包袱，步履艰难，缺乏生机和活力，无力与同行在同一起跑线上平等竞争。由于企业办社会以及队伍老龄化带来的包袱，地勘单位内部一般要负担1／3左右的富余人员以及除开养老金以外每年上百万元的社会性和事业性支出。随着勘察施工业向科技型企业的转化，工程勘察向岩土工程一体化经营的转化，科技含量高的机械设备使用率越来越高，属于简单劳动和价格低下的钻探施工只占很少的一部份，现实生产组织已由原来单位安排转变为个体承包和民营形式，一包到底的管理已显得相形见绌，这种局面严重制约着地勘单位企业化改革的推进。地勘单位事业企分离与勘察施工业的主辅分离已到亟需解决的时候了。
　　针对目前状况，解决的思路有三个，一是明确地勘单位内部从事公益性地勘工作，基地管理(特别是离退休职工管理)工作的明确为事业，其支出应由省局足额承担，可以实现社会化的尽早实现社会化；二是要正视地勘单位在转轨过程中确实存在的1／3左右的富余人员，对于工龄达到25年而又确无特长的职工适当放宽内退、离岗休息的政策界限，使年龄偏大的人享受的待遇高于下岗职工；三是对年纪较轻且从事勘察施工业的辅助性、劳务性工种的职工，可出台给予较高补偿的鼓励解除劳动合同政策，让其成为“有产者”后实行自谋职业，实现自主经营。
　　
　　三、关于改制的难点和预期
　　国家、省政府相继出台了勘察设计行业改制的决定，这是对该行业国有资产的所有制制度进行深层改革，推进该行业建立现代企业制度的一项重大举措。由于地勘单位事企并存，社会保障制度不完善，勘察设计施工市场体系不健全，无相对固定和稳定的产品，企业内部运行机制欠规范，企业历史包袱沉重，职工思想及经济承受能力不够等因素影响，在已成地勘系统支柱产业的勘察施工业中却一时难以推行，可见改制是一项涉及面广、难度大的系统工程。
　　国企改革的目的是促使所有权和经营权分离，是按照“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”目标建立现代企业制度，其核心问题是全面提高职工对本企业的“忠诚”度。由于社会主义公有制是广义的，导致企业广大职工觉得自己“主人翁”身份是虚拟的，因为自己并不拥有本企业资产的所有权，所以在市场经济体制下有相当一部份职工并不觉得为企业奉献是天经地义的事，自己为企业创造价值的动力来源更多的是来自于对回报的期待和对未来回报的预期。可见，改制的关键是改变职工虚拟的主人翁身份，让职工拥有全部或部份企业资产的产权，成为利益相关的股东参与企业收益分配和重大事项决策，实实在在地掌握参与管理的权利。
　　按照勘察设计行业改制要求，是让业内国有企业的国有资本有条件的逐步退出，由职工全部或部份持有本企业股份或资产所有权，使股权多元化，以利于形成规范的公司法人治理结构。根据目前情况，可先对国有企业新增资本的金额实行多元化投入方式，让本企业职工投资并占有其资本股份权利。条件成熟时(队伍规模相对合理)，可以给职工适当配股扩增股份。当进行股份制改造实施阶段，应当允许国有资本通过“置换”的方式有条件的分期分批退出，由本企业职工全部或部份投资认股，国家收回全部或部份国有资本。对困难企业，国家也可一次或分期分批放弃该企业的国有资本，将国有资本置换为集体性质或非公有性质，将所有资产进行“股份量化”后按职工对本企业贡献率的大小配给职工持有，配给股份既可采用赠送也可采用配售方式，合理分解全部或部分股权，有条件的还可以让经营者有条件地持大股。
　　选择适应现代生产规律的经营方式和组织形式是对传统的模式进行伤筋动骨的改革。对地勘单位而言可能是个较为长期的过程，不求一蹴而就，但求逐步深化，否则已相对滞后的改革会更加滞后，更加落伍于同行。
　　
　　四、关于机制的适应性
　　树立品牌，做大争强，做长寿企业是勘察施工业不懈追求的目标。从计划经济到市场经济，从小敲小打到规模经营，从生产速度型到经营效益型，从管理企业到经营企业，一个个变革呼唤着企业必须大力弘扬与时俱进、开拓创新的精神，建立科学的决策机制，高效的运行机制，灵活的激励机制，健全的约束机制。
　　决策是发现和选择不同的行动方案以适应特定环境要求的过程，是领导的第一职责，是领导者胆与识的较量。企业决策的最终目标是追求利润最大化，而这种利润有时是暂时的、显现的，有时是长远的、潜在的、未来的。机遇与风险并存，不冒风险难以抓住机遇，抢抓机遇必冒风险，可见决策能力是企业能否实现持续发展的关键因素，更是检验企业盈利和竞争能力的标志，决策方法与效果高下优劣，关系企业的兴衰成败。企业要在激烈的市场竞争中胜人一筹，赢得胜利，必须掌握正确的决策方法，树立创造性思维，采用求异思维，收敛思维，发散思维，逆向思维等灵活方法，快速作出反应。信息来源要及时，准确全面，这是决策的必要条件，同时要力戒一言堂、家长制，要通过不同意见的碰撞取长补短、优化方案，严格坚持程序标准，跟踪督查，发现问题及时反馈，纠正偏差。四平八稳难创大业，优柔寡断势必贻误战机，鲁莽行事将会断送事业。只有审时度势，以变应变，才能确保决策科学合理，促进企业发展。
　　企业经营管理的运作模式，事关政令渠道是否畅通以及企业经营运行质量的优劣，其主要内容是企业机构的职能设置，以及经营主体，利润中心的确定和责权利的划分。不同的运作模式，在资质使用上、合同签订上、技术、财务管理上、生产组织方式上截然不同，改制后按“新三会”建立的法人治理结构下的运行模式又不一样，建立适合自己且适应市场变化的“新”而“活”的运行机制、管理体制是领导者的又一主要职责。企业因产业、地域、市场等外部情况不同，以及企业内部结构、人财物实力不同而选择的运作模式也应不拘一格。集中统一的管理模式，有利于集中有限的人财物力承揽高、大、精、深的项目，容易创造品牌和业绩，让项目部作为成本中心，而企业作为利润中心，可以有效的防止资金体外循环和呆坏帐的发生，不足之处是管理层次多、官僚主义严重，资金管理吃大锅饭，领导者易陷人具体事务感觉太累，而职工压力小，积极性不高；分散经营或分若干经营主体的管理模式，有利于发挥广大职工广开财路的积极性，减轻单位和领导压力，减少中间环节，弱点是可能造成内部压价竞争，不利于企业整体形象的提升，难于集中力量办大事、创品牌，人才物的管理易被疏漏，难以规避项目经营风险，容易形成呆坏帐，短期行为也难于避免，“富了和尚穷了庙”的现象也可能发生。分析判断其优劣，应是在因地制宜的前提下，选择二者相结合的，通过制度完善既有激励又有制约的经营管理模式，使企业这部机器高效运转，在市场上更显活力，实现利润最大化的目标。
　　激励士气、凝聚人心是企业充满朝气和活力的起码要求，“人心齐、泰山移”，企业蒸蒸日上才有希望。我们在强调爱岗敬业无私奉献的同时，也要考虑建立起灵活的利益激励机制。“义”与“利”并重，是中国特色的伦理观。人们付出了劳动，既需要精神的褒奖，也需要给予物资回报。否则，人心思“走”，“军”心不稳。选择适合自己的激励模式，以及建立长期激励计划，应作为一项制度不断加以创新。“三项制度”改革，首先是管理者的选拔使用和提拔，企业管理层在很大程度上决定着企业的经营效果与发展速度，特别是对处在不同领导岗位上的企业管理者的使用管理更是一大关键。有人提出应重用人才、少用庸才，慎用鬼才，绝不用奴才，可谓金玉良言。但事实上几种人“才”各有其长，只要使得巧则可能恰得好处，达到惊世骇俗的效果。用人的关键是知其“长短粗细”，择才施用，选拔时要充分利用他最擅长的方面，最有潜力可发挥的方面，同时要为其提供必要的条件，良好的环境，激励的政策，帮助解除后顾之忧，充分发挥其主观能动性，做到人尽其用。其次是坚持“效率优先，兼顾公平”原则，参照市场行情，对人才和骨干分子加以分配上的倾斜或奖励，对经营管理者可以试行年薪制，条件成熟时，试行经营者持股、配送业绩股，薪酬延期支付等长期激励方案，只要是量身定制、运用得当，将会对企业产生巨大的激励作用，使经营管理进入良性循环的轨道。
　　企业在建立利益激励机制的同时，还需制订人们的行为规范，完善约束机制。哪些事情能做，怎样做和不能做，都要形成一套规矩，特别是企业的领导干部、中层管理者，握有一定的权力，权力就是责任、就是服务，甚至意味着牺牲，决不能作为谋取私利的资本，要随时教育其正确认识权力的两重性，加强学习，自重、自省、自警、自励，才能担当起新时期党和人民赋予的伟大历史使命。
　　[本文是作者在即将调离这个行业之际,在原单位写成的最后一篇文章。发表在《贵州勘察设计》2003第一期。题目和内容已做修改]

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